Spanning 10/2012 :: Ondernemingsraden: mogelijkheden en beperkingen

Tekst: Peter Meijer Foto: Peter Brummen

De laatste keer dat het vraagstuk van de democratisering van de economie prominent op de politieke agenda stond was in 1977. Vier jaar daarvoor was het kabinet-Den Uyl aangetreden, dat behalve uit de PvdA bestond uit D66, PPR, KVP en ARP (de laatste twee gingen later op in het CDA). ‘Spreiding van kennis, inkomen en macht’ was het motto van de premier. Die ambitie mondde uit in vier wetsvoorstellen: de Wet op de Ondernemingsraden (WOR), de Vermogens Aanwas Deling (VAD), de Wet op de Investerings Rekening (WIR) en de Grondpolitiek. Toen het kabinet in 1977 viel over de Grondpolitiek, waren alleen de WOR en de WIR in beleid omgezet.

Meer bevoegdheden

Nederland kende al een eerdere Wet op de Ondernemings­raden. Die dateerde uit het begin van de jaren zeventig. De directeur was in die wet ook de voorzitter van de OR. De OR had weinig tanden en de bevoegdheden konden met een beroep op het bedrijfsbelang terzijde geschoven worden. Dat veranderde ingrijpend door de wet die Van Agt uiteindelijk in 1979 indiende. De directeur maakte niet langer deel uit van de OR, die vetorecht over de wijziging van een groot aantal arbeidsvoorwaarden kreeg. Daarnaast kreeg de OR adviesrecht over alle belangrijke bedrijfseconomische aangelegenheden: overnames, reorganisaties, inkrimping, financiering en dergelijke. Bovendien kon de OR bij het Gerechtshof in Amsterdam in beroep als zijn advies door de directie in de wind werd geslagen. Tegelijkertijd werd er een subsidieregeling voor de scholing van ondernemingsraden in het leven geroepen.

Belangenbehartiging

De meest aansprekende successen van ondernemings­raden hebben betrekking op het behartigen van werknemersbelangen. Zo zijn de ondernemingsraden in het openbaar vervoer een belangrijke factor geweest bij het stoppen van de aanbesteding van het ov in de grote steden. In mijn eigen praktijk heeft de OR van AVEBE 250 ontslagen weten te voorkomen en boekte de OR van de ECT een vergelijkbaar resultaat. De inspanningen van de ondernemingsraad van Organon in Oss zijn de afgelopen paar jaar in de journaals te volgen geweest. En onlangs heeft de OR van Parenco, een grote papierfabriek op de Veluwe, het voornemen van het Noorse moederbedrijf om de vestiging te sluiten tegen weten te houden. Al die successen zijn bereikt in nauwe samenwerking met de vakorganisaties, maar waren zonder de OR toch lastig te verwezenlijken geweest.

De OR heeft door zijn recht op informatie de beschikking over veel meer informatie dan de vakbonden en verkeert dus in een betere positie om met alternatieven voor het directiebeleid te komen. Bovendien heeft de OR het recht deskundigen in te schakelen die elke informatie die ze nodig achten op kunnen vragen. Door tegen een besluit van de directie bij het gerechtshof in Amsterdam in beroep te gaan, kunnen besluiten geblokkeerd worden. Wanneer ondernemingsraden en vakbonden goed samenwerken kunnen er betere resultaten worden geboekt.

De OR in een ondemocratische structuur

Directies van bedrijven zien zich door de Wet op de Ondernemingsraden gedwongen om ingrijpende besluiten voor te leggen aan de OR. De aandacht voor de gevolgen van het bedrijfsbeleid voor het personeel is op die manier geformaliseerd en dat is een stap vooruit. Zoals gezegd voorziet de wet in een aantal inhoudelijke en procedurele bevoegdheden. Ik heb bij Kamerdebatten gezeten waar de Kamer met aanmerkelijk minder genoegen moest nemen.

Dat de OR formele bevoegdheden heeft, betekent overigens lang niet altijd dat daar ook optimaal gebruik van wordt gemaakt. Dat heeft een groot aantal oorzaken. Er zijn nogal wat directies die niets van medezeggenschap moeten hebben en het functioneren van de OR voortdurend frustreren. Maar ook de OR zelf ontbreekt het soms aan kracht. Het is een vrijwilligers-organisatie waarbinnen personeelsleden om de meest uiteenlopende redenen actief zijn. Het gaat om vrijwilligers met verschillende achtergronden, ervaring, kennis en capaciteiten, die de directie lang niet altijd effectief van weerwerk voorzien. Cursuswerk kan daar het nodige aan doen, maar vaak niet genoeg. Daar komt bij dat vakbonden en werkgevers samen in de SER een eerste stap hebben gezet om de OR te slopen door de GBIO-subsidie voor het scholingswerk af te schaffen.

Dat de directeur overlegpartner in de OR en de baas van de OR-leden is, maakt het functioneren van de OR-leden complex. OR-leden geven dan ook massaal aan dat ze bang zijn dat een te radicale opstelling in het overleg ten koste kan gaan van hun positie binnen de organisatie.

Tot slot, de OR is een variant op het parlementaire model, met alle gebreken van dien. Het is een organisatiemodel dat functioneert in een omgeving die in de kern niet democratisch is, want de directie is de bovenliggende partij, terwijl werknemers objectief in een afhankelijkheidsrelatie zitten. Het is medezeggenschap en niet meer dan dat.

Medezeggenschap als oplossing

Binnen het bedrijfsleven ontbreekt het aan democratische besluitvormingsprocessen, omdat het principe ‘wie betaalt bepaalt’ leidend is. De aandeelhouder, danwel de Raad van Commissarissen stelt de directie aan. Die maakt de dienst uit en die wordt als het goed is afgerekend op de resultaten. Voor één kapitein op de brug van elk schip valt overigens veel te zeggen. Dat maakt dat ook non-profitorganisaties, als ziekenhuizen of woningbouwverenigingen, voor dit model kiezen.

Tegelijkertijd levert die strakke hiërarchie echter problemen op. Vraag iemand wat hij of zij van zijn werk vindt, dan zal het antwoord vaak zijn dat het meestal wel leuk is, dat het contact met collega’s goed is, maar dat de chef van geen kant deugt. Hij staat immers nooit voor je klaar als je hem nodig hebt, beloont je nooit eens, maar is er wel als de kippen bij om je bestraffend toe te spreken wanneer er die ene keer in het jaar iets fout gaat. Dergelijke opinies zeggen weinig over de kwaliteiten van de chef, maar wel over het probleem om de onderlinge verhouding goed vorm te geven. Is iemand ziek en de chef belt de eerste dag op, dan is er sprake van een ‘kruistocht tegen het ziekteverzuim’. Belt hij niet dan is dat het zoveelste voorbeeld van harteloos gedrag.

De verhouding tegenover een chef, een baas, een vader of de hoofdonderwijzer of welke autoriteit dan ook, is er een van afscherming. Je houdt in meer of mindere mate de kaarten tegen de borst en schermt je eigen wereld af. Dat is ook de reden waarom werkoverleg zo vaak tot niets leidt. Koppel dat aan een aantal andere economische principes, zoals die van voortschrijdende arbeidsdeling en een steeds grotere behoefte aan controle, en we komen vanzelf uit bij het probleem van de productiviteit.

Als we het in Nederland willen winnen van China, Brazilië, India, of Turkije dan heeft het niet zoveel zin om in te zetten op het omlaag brengen van de loonkosten per uur. En ook niet om de arbeidsmarkt te flexibiliseren. Als we economisch mee willen blijven doen, dan moeten we het hebben van de productiviteit. Dingen slimmer, sneller en beter doen. Dat lukt alleen wanneer de directie goed luistert naar ideeën van medewerkers en nieuwe ideeën een kans geeft. Dat vereist dat we anders gaan kijken naar de organisatie en aansturing binnen bedrijven. Zeggenschap inbouwen in werkprocessen, dat is de democratische uitdaging die voor ons ligt. De organisatiesociologie is daar al een eeuw mee bezig. Competentiemanagement, resultaatgericht beoordelen en belonen zijn daar recente probeersels van, maar leveren opnieuw weinig op. Bedrijven staan voor de uitdaging om de roep van werknemers om meer zeggenschap op de werkvloer samen te laten gaan met de noodzaak om de productie slimmer, sneller en beter in te richten.

Na zijn opleiding Arbeid en Sociologie kwam Meijer als stagiair bij het Kritisch Gesprekscentrum Amsterdam (KGCA) terecht, waar hij van 1980 tot 1988 werkte aan het scholen en adviseren van ondernemingsraden. Vanaf 1988 adviseert hij samen met Tim Lakeman ondernemingsraden.