Spanning november 2019: Onze loonstrijd

The Fight For 15 and a Union: ‘Rechtvaardig en waard om voor te vechten!’

In 2012 startte in de VS een bijzondere campagne, de Fight for 15 and a Union. Een succesvolle, inspirerende strijd voor verdubbeling van het wettelijk minimumloon en een sterke vakbond. Ik sprak met Tom Woodruff, tot voor kort vicevoorzitter van een van de grootste vakbonden in de VS (SEIU), een van de bedenkers van de campagne.

Dit artikel in 1 minuut:

De campagne Fight for 15 raakte precies de goede snaar. Organizers gingen op pad met de boodschap: je bent $ 15 per uur waard. En medewerkers zeiden: ja, dat klopt! Daar willen we voor vechten!’
Iedereen in de vakbond begon ook van deze campagne te profiteren, omdat het hun eisen legitiemer maakte. $15 per uur was geen onderhandelingseis, maar een gerechtvaardigde eis waar niet over te onderhandelen viel.
De publiciteit ging in het begin vooral uit naar de verdubbeling van het minimumloon. Nu gaat de campagne steeds meer over die tweede eis: een vakbond.

Hoe is het idee voor de Fight for 15 ontstaan? Welke analyse maakten jullie?

‘In de VS kennen we geen sector-cao’s, maar wordt er per onderneming onderhandeld. De vakbond die een meerderheid in het bedrijf als lid heeft georganiseerd, krijgt het recht om over de arbeidsovereenkomst te onderhandelen. De SEIU is daar met haar organizingcampagnes behoorlijk succesvol in. Zo hebben we in de periode 1996-2008 ons ledental verdubbeld, van 1 naar 2 miljoen.

We maakten echter de analyse dat we, ondanks onze vele succesen, op deze voet nooit fundamentele veranderingen zouden realiseren. Nuchter analyserend bleek onze weg onrealistisch. De consequentie van onze werkmethode is dat je bedrijf voor bedrijf moet organiseren. Maar we zouden nooit in staat zijn alle kleine bedrijven in het land te bereiken en te ‘veroveren’. Dat betekent dat we ons erbij neer zouden leggen dat tientallen miljoenen Amerikanen nooit een vakbond hebben, waarmee ze kunnen strijden voor een beter leven. Deze vaststelling leidde tot frustratie, zowel bij medewerkers als bij ons. We besloten die frustratie te organiseren, de gevoelige snaar te raken en om te zetten in actie. Zo ontstond het idee voor een nationale campagne voor radicale verandering: de Fight for 15 and a Union.'

Waarom komen mensen in beweging voor een eis die zo onrealistisch ver weg lijkt als een verdubbeling van het minimumloon?

‘De meeste voorgaande campagnes over het minimumloon waren gericht op verkiezingen en kleine verhogingen van 1 dollar. Dat inspireerde niemand. Het was het niet waard om keihard de strijd voor aan te gaan. Bovendien verander je er het debat niet fundamenteel mee. Met $15 wel. Binnen onze bond zeiden mensen dat we eerst enquêtes moesten houden en focusgroepen moesten bevragen om te testen of dit wel zou werken. Maar dat is niet de manier om goede inzichten te krijgen als je het roer flink om wilt gooien. Bovendien werkt het vertragend. Daarom hadden wij de houding van: het moet anders, we moeten ervoor gaan. Als het niet werkt, dan verzinnen we wel iets anders. We merkten daarentegen al snel dat er enorme steun was onder medewerkers en het publiek. De campagne raakte precies de goede snaar. We gingen op pad met de boodschap: je bent $ 15 per uur waard. En medewerkers zeiden: ja, dat klopt! Daar willen we voor vechten!’

Verdubbeling van het minimumloon is een radicale eis. Is dat typisch Amerikaans groot denken, of kan dat overal?

‘Ik denk dat dit overal mogelijk is. We zijn vaak te praktisch en denken te klein. We moeten ambitieus zijn. We moeten de boosheid voeden die mensen voelen, wat het probleem ook is. We proberen te vaak de status quo centimeter voor centimeter te verplaatsen. Met zo’n conservatieve houding bereik je weinig. Daarmee spreek je namelijk de boosheid en onvrede van mensen niet aan. Het moet radicaal en realistisch zijn. Het moet de publieke opinie opschudden. Zoals jullie met de campagne Red de Zorg in Nederland twee miljard extra voor verpleeghuiszorg hebben gewonnen, flexconstructies hebben uitgebannen en een minimumtarief regelden.’

Hoe zijn jullie begonnen?

‘We zijn gestart in 2011. We maakten veel gebruik van sociale media, zoals Facebook. We vroegen: werk je in de fastfood, reageer dan hier. De medewerkers die reageerden werden gebeld met drie vragen. Werk je in de fastfood? Wil je een vakbond? En ben je bereid om daarvoor te staken? Dat ging allemaal erg snel. We kregen reacties uit het hele land. Als een groep van 25 à 30 mensen in een stad alle vragen met ja had beantwoord, dan stuurden wij er een organizer heen om een bijeenkomst te organiseren en te kijken of we daar iets konden opbouwen. Dat begon in New York en ging aanvankelijk erg langzaam. We waren onzeker en we moesten veel leren. Toen dat was overwonnen, gingen we naar vijf steden; toen 25 steden, vervolgens 100 steden en bij de laatste staking waren we in meer dan 200 steden georganiseerd.’

In al jullie eerdere organizing-campagnes was de strategie om eerst een tijdje ‘ondergronds’ te werken en zo een sterke basis te bouwen. Bij deze campagne gingen jullie meteen publiek. Waarom?

‘Haha, ja het was voor deze campagne nodig dat we alles wat we hadden geleerd en gewend waren te doen, overboord gooiden. Alle strategieën moesten op hun kop worden gezet. De langetermijnstrategie was namelijk niet gericht op het organiseren van een meerderheid per bedrijf om te kunnen onderhandelen, zoals we dat gewend waren. We zochten daarentegen getalenteerde mensen die actie wilden ondernemen om de publieke opinie te veranderen. Of het nou een meerderheid was of niet. Die werkers moesten we natuurlijk wel goed beschermen. Dat begon al bij de stakingen in New York. Als McDonald's een werker ontsloeg, kwam de gemeenschap in actie en eiste dat deze weer werd aangenomen. We organiseerden een sit-in met tweehonderd mensen, zodat ze niets meer konden verkopen. Er kwamen priesters, politici en andere leiders uit die gemeenschap om steun te betuigen. Zo hebben we een systeem opgezet waarmee we mensen konden beschermen.’

In het begin was de SEIU als organisator niet in beeld. Waarom was dat?

‘We deden erg ons best om niet in beeld te zijn. We wilden namelijk voorkomen dat de publiciteit over ons zou gaan. De mensen en hun gerechtvaardigde looneis moeten centraal staan. Alle woordvoerders zijn medewerkers, geen vakbondspersoneel. We helpen ze met een trainingsprogramma. We organiseren ze in actiecomités per stad, per staat en nationaal. Het verhaal over de rol van SEIU kwam later wel uit. De rechtse pers onthulde onze rol met negatieve verhalen. Maar op dat moment beheersten we de publieke opinie al met onze boodschap. Nu waren niet de medewerkers enige tijd ondergronds, maar de vakbond als organisator.’

Waar bestond de weerstand in de vakbond uit?

‘De campagne was erg controversieel in onze vakbond. Onze vakbondsbestuurders zijn gewend om te onderhandelen. En die dachten: oh mijn god, als ik naar de onderhandelingstafel ga en we eisen verdubbeling van de lonen, dan sta ik voor gek. Hoe komen we dan aan de onderhandelingstafel als vakbond, hoe winnen we dan leden die contributie betalen en waar gaat deze strategie toe leiden? Dat konden we allemaal wel vertellen, maar dat vonden ze toen onrealistisch en wensdenken.’

Is de weerstand in de vakbond verdwenen door het succes?

‘Het is zeker minder geworden. Maar nog steeds mopperen er mensen en is er intern nog steeds kritiek op de campagne. Levert het wel genoeg leden op en kost het niet te veel geld? Vragen de critici zich af. Er zullen altijd nee-zeggers zijn. Tegen hen zei ik steeds: wat is jouw plan dan? Er zijn tientallen miljoenen werkers die geen vakbond hebben. Daar kunnen we niet onderhandelen en worden de lonen verlaagd. Wat is dan je antwoord? Mensen hebben dan geen alternatief plan.

Iedereen in de vakbond begon ook van deze campagne te profiteren, omdat het hun eisen legitiemer maakte. $15 per uur was geen onderhandelingseis, maar een gerechtvaardigde eis waar niet over te onderhandelen viel.

Foto: Matthew McDermott / HollandseHoogte©

Er zijn veel grappige verhalen waarin werkgevers naar de onderhandelingstafel kwamen en zeiden: we weten dat we de lonen niet tot $15 hebben verhoogd. Maar we moeten het hebben over hoe we dat geleidelijk doen. Zonder de Fight for 15-campagne zouden onze onderhandelaars met een eis van $15 zijn uitgelachen aan de onderhandelingstafel. Dus toen onze vakbondsbestuurders in de gaten kregen dat het zo werkte, werd de weerstand ook bij de leden veel minder.’

Waarom is de tweede eis, een vakbond, steeds belangrijker geworden?

‘De publiciteit ging in het begin vooral uit naar de verdubbeling van het minimumloon waardoor de vakbondsboodschap verloren ging. Momenteel is dat precies andersom. En dat doen we heel bewust. $15 is namelijk een legitieme eis geworden. Het was in het belang van onze leden in de lagelonensectoren. Negen miljoen medewerkers krijgen er minimaal $2 of meer bij. Het is zeer succesvol geweest in een aantal steden en staten. New York is akkoord gegaan met invoering van $15 per uur, Californië heeft 15 dollar, en Illinois ook. Nu moeten we doorpakken op de fundamentele verandering: een sterke positie voor de vakbond. Dat betekent onder andere, zoals bij jullie nog gewoon is, wettelijk regelen dat we kunnen onderhandelen over cao’s per sector.’

Was dit een logische switch voor de medewerkers, van $15 dollar naar nadruk op vakbonden voor iedereen?

‘Het is op een heel natuurlijke manier gegaan. Er is natuurlijk wel een constante campagne en uitleg voor nodig. Het is net als de strijd voor $15. Alle medewerkers begrijpen dat ze er baat bij hebben dat de bodem omhoog gaat. En mensen begrijpen ook dat ze er belang bij hebben dat iedereen in een sector dezelfde arbeidsvoorwaarden heeft. Ze zien tegelijkertijd dat het onmogelijk is om nationaal in alle sectoren te winnen door bedrijf voor bedrijf de meerderheid van medewerkers te organiseren. Daarom deed geen enkele vakbond dat. We probeerden het bij McDonald's. We deden een campagne gericht op het organiseren van de meerderheid en die was niet succesvol. Maar die campagne zou ook nooit zoveel steun en kracht hebben opgeleverd als de Fight for 15. Dat zien mensen en daarom vond iedereen het logisch dat de vakbond voor iedereen nu het centrale thema is.’

Wat was het cruciale argument om de publieke opinie te winnen?

‘Rechtvaardigheid. Mensen verdienden nog geen $10 per uur, vaak maar $7,25 per uur. Daar kun je niet van leven. $15 is rechtvaardig en het waard om voor te vechten. Toen we naar buiten gingen, om te testen, was er niemand die zei dat $15 belachelijk was. Ja, alleen de bazen. In de publieke opinie was dit een rechtvaardige eis en het juiste om te doen. Belangrijk voor de publieke opinie was uiteraard wel het economische argument: hogere lonen leiden tot meer consumptie en groei.’

Was er een tegencampagne van bedrijfseigenaren?

‘Nee en ja. Ze zijn continu bezig om medewerkers te intimideren, natuurlijk, zo kennen we ze. Dat was niet verrassend. We beschermden onze mensen goed met grote publieke sit-ins. De werkgeversorganisaties reageerden eerst helemaal niet en later heel traag. Maar toen hadden we de slag om de publieke opinie al gewonnen. Bovendien wisten ze niet waar ze de tegenstrategie op moesten richten. Wij waren namelijk niet uit op het organiseren van een meerderheid, wat ze zouden kunnen dwarsbomen. Als we 5, 10 of 20 mensen op een bepaalde plaats hadden die wilden staken, dan gingen we staken.

McDonald's, waar we ons in de eerste jaren op richtten, worstelde nog met iets anders. Ze hebben altijd beweerd dat niet zij, maar de franchisenemers de werkgevers waren. Dus als ze nationaal een strategie tegen ons hadden uitgezet en de franchises daarop hadden aangestuurd, was meteen duidelijk dat zij wel degelijk de eigenaar waren.’

Jullie strategie naar de politiek was altijd gericht op steun aan Democratische kandidaten. Jullie zijn van strategie veranderd en eisen nu van kandidaten steun voor jullie voorstellen. Hoe doen jullie dat?

‘Het is nog ongeveer een jaar tot de verkiezingen en de Democraten hebben nog een stuk of twintig kandidaten. Die sporen we aan op twee fronten.

Doe mee aan onze activiteiten. Er is dit jaar geen nationale staking, in verband met de verkiezingen. Dus we organiseren allerlei acties in steden waar de kandidaten debatteren. We nodigen ze er uit voor stakingen, picket-lines, demonstraties en bijeenkomsten.
DWe eisen hun steun voor fundamentele veranderingen. De wetten die we hebben, werken niet voor werkers. We pushen ze om grote veranderingen voor te stellen, die de vakbond sterker maken.

Dus we richten ons inderdaad op steun van de Democratische kandidaten voor onze eisen. In plaats van dat we één kandidaat uitkiezen en daar campagne voor gaan voeren.’

Tom Woodruff is sinds begin dit jaar met pensioen. Hij speelde gedurende een lange periode een belangrijke rol in de Amerikaanse vakbeweging. Hij is in 1974 begonnen bij de vakbond als organizer en was vanaf 1996 verantwoordelijk voor de landelijke (organizing)campagnes. Vanaf 2000 zat hij in het landelijk bestuur van de SEIU en van 2010 tot zijn pensioen was hij vicevoorzitter. De SEIU is met 2 miljoen leden een van de grootste vakbonden in de VS. De SEIU werkt volledig volgens de organizingmethode. De SEIU is actief in de publieke en dienstensector en is aangesloten bij de vakbondsfederatie Change To Win, waar Woodruff ook verantwoordelijk was voor de strategie.

Spanning november 2019: Onze loonstrijd

Blijf op de hoogte!