Boeing: Lage lonen en neerstortende vliegtuigen
Boeing was lange tijd een bedrijf met een geweldige bedrijfscultuur. Topprestaties waren er de norm en de professionaliteit van de medewerkers vormde de basis van alle werkzaamheden. De afgelopen decennia ging het roer om, met dodelijke ongelukken tot gevolg.
Dit artikel in één minuut:
- Sinds de neoliberale revolutie in de jaren zeventig is de macht van aandeelhouders enorm vergroot. Samen met andere ontwikkelingen in de Amerikaanse economie heeft dit ertoe geleid dat bedrijven steeds meer gericht zijn op kortetermijnbelangen;
- Deze manier van denken kreeg Boeing halverwege de jaren negentig in z'n greep. Het gevolg was een overgang van een bedrijf gericht op topprestaties naar een prijsvechtersmentaliteit. Duizenden medewerkers werden ontslagen, lonen gingen omlaag, en er werd zo veel en zo goedkoop mogelijk uitbesteed. En twee van de nieuwste vliegtuigen storten neer, waarbij 346 mensen omkomen;
- Deze ontwikkeling in het Amerikaanse bedrijfsleven, die ook Nederlandse bedrijven flink heeft beinvloed, lijkt inmiddels op haar retour. Of er ook werkelijk sprake is van een kentering is echter allerminst zeker.
In oktober 2018 crasht een Boeing 737 MAX. Daarbij komen 189 mensen om. Bij het bestuderen van de vluchtdata, krijgen piloten en technici van het bedrijf de schrik van hun leven. Zij zien hoe het toestel kort na het opstijgen naar beneden duikt, zich iets herstelt, en dan weer duikt. Telkens opnieuw, tot de fatale crash. Voor hen is duidelijk: hier gaat iets helemaal mis. Maar de Boeing-top oordeelt anders: de crash is het gevolg van onkunde van de piloot, de 737 MAX kan veilig blijven vliegen. Tot in maart 2019 opnieuw een Boeing 737 MAX neerstort. Ditmaal in Ethiopië, met 157 slachtoffers tot gevolg.
Sinds de tweede crash heeft er geen Boeing 737 MAX meer gevlogen en buigen onderzoekers en journalisten zich over de vraag wat er allemaal is misgegaan – met dit vliegtuig én bij het bedrijf. Hun antwoorden gaan over gebrekkige vliegtuigen, kortetermijndenken, het snijden in alle mogelijke kosten, goedkoop uitbesteden en een zwijgcultuur. Het zijn belangrijke elementen, maar ze vertellen niet het hele verhaal. In de geschiedenis van Boeing vond een ontwikkeling plaats die aan de basis staat van de manier waarop vrijwel alle grote bedrijven tegenwoordig worden geleid: gericht op de belangen van de aandeelhouders en op de korte termijn. Dát verhaal begint honderd jaar geleden, rond de tijd dat de voorloper van Boeing, het bedrijf Aero Product Company (APC) werd opgericht.
Het begin: Dodge vs Ford
In die tijd probeerden aandeelhouders hun zeggenschap over bedrijven te vergroten. Autoproducent Henry Ford had daar behoorlijk last van gehad. Hij was erin geslaagd om tegelijkertijd de prijs van zijn auto’s flink te laten dalen, en de salarissen van zijn personeel aanzienlijk te verhogen. Met de winst die overbleef wilde Ford meer fabrieken bouwen: “Ik heb de ambitie om nog meer mensen aan te nemen, om zo zoveel mogelijk mensen te laten delen in de opbrengsten van dit industrieel systeem zodat zij hun levens en hun huizen kunnen opbouwen. Daartoe stoppen we het grootste deel van onze winst terug in de onderneming.”
De gebroeders Dodge, die een minderheidsaandeel in het bedrijf Ford bezaten, legden zich daar niet bij neer. Zij wilden de winst uitgekeerd krijgen en stapten naar de rechter. Die oordeelde dat bedrijven zich inderdaad moeten inzetten om winsten voor hun aandeelhouders te genereren. De uitspraak versterkte de zeggenschap van aandeelhouders, al zou die weer afnemen in de periode dat president Roosevelt de New Deal doorvoerde.
Revolutie in de luchtvaart
De New Deal had grote gevolgen voor de vliegtuigbouwers van APC. Het bedrijf was in 1916 opgericht, door twee Amerikanen die hun zelfontworpen tweepersoonsvliegtuig met enkele motor tijdens de Eerste Wereldoorlog aan de Amerikaanse marine verkochten. APC ontwikkelde zich snel, zowel in het produceren van vliegtuigen als in het verzorgen van vliegreizen. Die tweede activiteit moest het bedrijf echter al snel afstoten, een gevolg van nieuwe concurrentieregels uit de New Deal. Voor het Boeing-deel bleef er niets anders over dan zich te richten op het maken van vliegtuigen.
Hoewel Boeing in de jaren na de splitsing vrij succesvol militaire vliegtuigen bleef verkopen, raakte het bedrijf achter op de concurrentie. Dit bewoog Boeing na de Tweede Wereldoorlog tot een gewaagde zet: het bouwen van een vliegtuig dat werd aangedreven door een turbojet, met bovendien genoeg bereik om de Atlantische oceaan over te vliegen. Het bleek een ware revolutie in de luchtvaart, waar men tot dan toe nog afhankelijk was van de veel tragere en oncomfortabelere propellervliegtuigen.
In de volgende decennia veroverde Boeing nagenoeg een monopoliepositie. Onder meer door de buitensporig dure, maar uiteindelijk zeer succesvolle Boeing 747, beter bekend als de jumbojet. Terwijl Boeing zeer succesvol werd, raakte de Amerikaanse economie begin jaren zeventig echter in een grote economische crisis. Er kwamen nieuwe ideeën op over hoe de economie beter zou kunnen functioneren, terwijl het oude, succesvolle economische model na twee decennia van succes op zijn beperkingen stuitte. De nieuwe ideeën zouden ook Boeing ingrijpend veranderen.
De neoliberale draai
De economisch historici Lazonick en O’Sullivan beschrijven dat in de jaren na de Tweede Wereldoorlog de strategie van de meeste Amerikaanse bedrijven gericht was op het behouden en opnieuw investeren van de winst. Hoewel dit in eerste instantie positief uitpakte, leidde de explosieve groei van deze bedrijven er in toenemende mate toe dat ze zich bezig gingen houden met zaken waar ze helemaal geen verstand van hadden. De schaalvergroting en diversiteit binnen deze bedrijven bleek niet goed te organiseren, waardoor er flink aan productiviteit werd ingeleverd. Toen de opkomende Japanse industrie de concurrentie aanging met de Amerikanen, ontstond de noodzaak om de economie om te gooien.
Het geluid van Milton Friedman, een van de bekendste neoliberale denkers, die bovendien al tientallen jaren riep dat het volledig ander moest, kreeg in de crisis van de jaren zeventig weerklank. Net als de rechter in de zaak Dodge-Ford stelde Friedman dat de leiding van een bedrijf ernaar moet streven om zoveel mogelijk winst te maken. Friedman gaf er echter een ideologische draai aan. Hij stelde dat het nastreven van andere doelen door managers niets minder is dan ‘onvervalst socialisme’, waarin enkelen op arbitraire wijze zouden bepalen wat goed en slecht is. Denk daarbij aan doelen als het genereren van werkgelegenheid, het uitbannen van discriminatie en het vermijden van milieuvervuiling. Zijn oplossing: geef de aandeelhouders meer zeggenschap.
Macht naar de aandeelhouders
Dat het aandeelhouders in de jaren die volgden ook daadwerkelijk lukte meer invloed te krijgen, werd mogelijk gemaakt door ten minste drie andere veranderingen in de economie. Ten eerste zorgde globalisering van handel en kapitaal ervoor dat investeerders minder gebonden waren dan ooit tevoren, waarmee de dreiging toenam dat bedrijven zouden vertrekken. Ten tweede veranderden de aandeelhouders zelf. Waren aandelen voorheen voornamelijk in bezit van vermogende families, sinds de jaren zeventig werd dit bezit verder gecentraliseerd dankzij vermogensbeheerders en pensioenfondsen. Deze institutionele investeerders wisten effectiever druk te zetten op de bedrijfsleiding en konden zo hogere winstuitkeringen eisen. Een derde ontwikkeling betreft de veranderingen in de financiële sector. Dankzij soepeler regels en het loslaten van vaste vergoedingen voor financiële diensten verplaatsten banken hun bezigheden van het beheren van aandelen naar het verhandelen ervan. Econome Mariana Mazzucato omschrijft hoe banken hun rol als kapitaalverstrekkers als zo belangrijk gingen zien dat zij hun dienende werk voortaan als productief bestempelden. Want als banken kapitaal niet bij de meest productieve bedrijven krijgen, dan wordt er immers veel minder winst gemaakt.
Het gevolg was dat vanaf de jaren zeventig de aandeelhouder in grote delen van de internationale industrie almachtig werd, en uiteindelijk ook binnen Boeing. Dat bleek een geleidelijk proces, waarvan de gevolgen niet direct duidelijk waren. Het bedrijf vergrootte in 1978 de zeggenschap van aandeelhouders door een beursnotering aan te gaan, al bleef het volgens Boeing-technicus Stan Sorscher in eerste instantie een bedrijf waar de professionaliteit van medewerkers bepalend was voor het werk en dat volledig gericht was op het leveren van topprestaties.
Overnamemarkt en bonuscultuur
Met hun nieuw verkregen macht gingen aandeelhouders op zoek naar manieren waarop ze de bedrijfstop hun belangen konden laten najagen. De opdracht om toch vooral winst te maken klinkt eenvoudig, maar hoe zorg je ervoor datmanagers geen andere doelen gaan nastreven? Een geestverwant van Friedman, de econoom Michael Jensen, werd de vertolker van de ideeën om dit voor elkaar te krijgen. Jensen was als de dood dat het management, dat veel meer informatie heeft over de gang van zaken in een bedrijf dan de eigenaren, dit informatievoordeel zou gebruiken om voordelen voor zichzelf te regelen. Om dat risico zoveel mogelijk te beperken werden beloningen voor de bedrijfstop veranderd in bonussen voor bepaalde prestaties en aandelenopties.
Zo werden managers ‘geprikkeld’ om te doen wat de eigenaren graag zagen en om de waarde van de aandelen in korte tijd zo hard mogelijk te laten stijgen. Net zo belangrijk was de ontstane overnamemarkt. Wanneer een bedrijf er toch niet in slaagde om winstmaximalisatie voorop te stellen, zouden andere vermogenden het simpelweg overnemen. Zowel de overnamemarkt als de bonuscultuur leidden ertoe dat managers zich vooral om de winstcijfers gingen bekommeren, in plaats van om de vraag waar een bedrijf over tien of twintig jaar ongeveer zou moeten staan.
Bijltjesdag
In een economie waar het elke dag bijltjesdag kan worden, betekende het dat de winst zo snel mogelijk omhoog moest. Wie op zo’n korte termijn resultaten wil zien heeft niet zo heel veel opties. Het ligt het meest voor de hand om ongeveer hetzelfde te blijven doen, maar dan voor minder geld. Lazonick en O’Sullivan schrijven dat werkers in de hele economie hun banen minder interessant zagen worden en dat lonen werden verlaagd. De productie per uur werd opgevoerd, waar mogelijk zelfs uitbesteed en investeringen werden teruggeschroefd tot het minimum.
Het duurde tot halverwege de jaren negentig voordat deze ideeën ook binnen Boeing de overhand zouden krijgen, schrijft journalist Maureen Tkacik in tijdschrift The New Republic. Nadat Boeing fuseerde met concurrent McDonnell Douglas werd een nieuw management aangesteld dat zich niet meer zou richten op het leveren van topprestaties, maar op kostenreductie. Prestatiedoelen werden opgeschroefd en alle mogelijke vliegtuigonderdelen werden tegen bodemprijzen uitbesteed. Duizenden technici werden ontslagen en de lonen van de overblijvers werden op alle mogelijke manieren onder druk gezet. Eigenlijk deed Boeing alleen nog de assemblage en de uiteindelijke verkoop. Alles om maar met zo min mogelijk kapitaal zo veel mogelijk winst te maken. Boeing-technicus Sorscher typeert de ingeslagen weg als gericht op de korte termijn, die “het tegenovergestelde is van een cultuur van productiviteit, innovatie, veiligheid en kwaliteit”. Het is zijn overtuiging dat de gevolgen “miljarden hebben gekost, levens in gevaar hebben gebracht en decennia aan vertrouwen in het merk Boeing hebben verpest”.
Van held tot probleem
Het nieuwe management bracht een radicale cultuurverandering teweeg in het bedrijf. Voorheen was je een held wanneer je een potentieel probleem aankaartte bij het management. Nu werd iedereen die problemen aankaartte zelf als het probleem gezien. En de problemen waren talrijk, aldus een opsomming van Tkacik. Uitbestede onderdelen bleken totaal niet aan te sluiten op het geheel. Een tegen bodemprijs uitbesteed onderdeel, de accu, bleek brandgevaarlijk, waardoor de nieuwe Boeing 737 MAX veertien maanden na de eerste vlucht aan de grond moesten worden gezet. De oplevering werd met drie jaar vertraagd en het budget werd met tientallen miljarden overschreden. Er lijkt haast geen eind te komen aan de lijst met problemen die van het nieuwe vliegtuig een goedkoop, inferieur product maakten.
Bij het ontwerpen van de 737 MAX had Boeing afspraken gemaakt met een van de trouwste afnemers. Deze luchtvaartmaatschappij zou sowieso een groot aantal vliegtuigen kopen, mits Boeing kon garanderen dat de veranderingen ten opzichte van vorige vliegtuigen zo gering zouden zijn dat hun piloten niet terug naar de lesbankjes hoefden. De deal was zo lucratief dat het nieuwe management die niet kon laten lopen.
Weggemoffeld
Afwijken van deze afspraak zou Boeing honderden miljoenen kosten en was dus van meet af aan onbespreekbaar. Toen er bij de productie van het vliegtuig een probleem ontstond waarvoor alleen een oplossing kon worden bedacht die inhield dat piloten wél nieuwe trainingen moesten volgen, besloot Boeing het probleem weg te moffelen. Zo werd een storing in MCAS, een stuk software dat een vliegtuig in bepaalde omstandigheden naar beneden laat bijsturen, bewust verzwegen.
En dat brengt ons weer bij het begin van dit stuk. Piloten die met Boeing vliegen weten één ding zeker: als de boordcomputer vreemde dingen doet, is het altijd mogelijk om de controle zelf over te nemen. Je pakt de checklist erbij, volgt de instructies op en bedient het vliegtuig handmatig. Dit is precies wat de piloten in de neerstortende vliegtuigen probeerden. Waar zij uiteraard niet op gerekend hadden, is dat het handmatig overnemen van een Boeing die in hoge snelheid naar beneden stort fysiek onmogelijk is. Onder die omstandigheden vergt het bovenmenselijke kracht om de stuurknuppel te corrigeren. Een gevolg van de manier waarop Boeings worden ontworpen, en een detail dat Boeing in de jaren voorafgaand aan de ramp stukje bij beetje uit de officiële 737-literatuur had gehouden.
Fataal
De neoliberale revolutie in het Amerikaanse bedrijfsleven heeft ertoe geleid dat aandeelhouders machtiger zijn dan ooit, dat de CEO maar liefst 278 keer zoveel verdient als de gemiddelde medewerker en dat bedrijven steeds minder investeren in nieuwe bedrijvigheid. Bij Boeing is zo een geweldige bedrijfscultuur om zeep geholpen, met als gevolg dat 346 mensen de dood vonden. Tkacik schrijft dat je weliswaar kunt stellen dat een fatale designfout deze mensen de dood in heeft gejaagd, maar dat dat eigenlijk een andere manier is om te zeggen dat geld de dader is.
Tegelijkertijd zwemmen de aandeelhouders in het geld. In haar boek De waarde van alles wijst Mazzucato naar ander onderzoek van Lazonick, waaruit blijkt dat tussen 2003 en 2014 449 aandeelhouders van grote Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven maar liefst 2,4 biljoen dollar uit deze ondernemingen onttrokken door eigen aandelen op te kopen, een bedrag dat gelijk staat aan 54 procent van de winst. Daarbovenop werd maar liefst 37 procent winst als dividend uitgekeerd, waardoor er amper nog iets overbleef voor investeringen.
Kentering
Deze ontwikkeling in het Amerikaanse bedrijfsleven lijkt inmiddels op haar retour. Onlangs spraken 181 prominenten uit het internationale bedrijfsleven zich uit tegen een eenzijdig streven naar winst, en voor meer oog voor andere belangen. Robert Kleinknecht, econoom en redacteur bij economenvakblad ESB, durft echter nog niet te stellen dat er echt sprake is van een kentering. Voorlopig zijn het vooral veel mooie woorden. Kleinknecht is gepromoveerd op de vraag of bedrijven er voordeel van hebben als er medewerkers in de top van het bestuur vertegenwoordigd zijn. Hij zag veel economische voordelen, maar wil voor de oplossing van de huidige problemen nog een stap verder gaan: naar organisaties waarin naast aandeelhouders en medewerkers ook andere belanghebbenden vertegenwoordigd zijn in de controle op de bedrijfsleiding.
Een dergelijke verandering in de manier waarop organisaties worden aangestuurd lijkt de 181 bezorgde prominenten uit het internationale bedrijfsleven voorlopig nog een stap te ver, en zal dus moeten worden afgedwongen. Het is dan ook hoopvol dat de roep om betekenisvolle hervormingen toeneemt. Democraten die de economie anders willen inrichten door aandeelhouders veel minder zeggenschap te geven, zoals Bernie Sanders en Elisabeth Warren, doen het ongekend goed in de presidentiële voorverkiezingen. Beide kandidaten stellen voor om de macht van de aandeelhouders in te dammen, door medewerkers meer zeggenschap te geven over de bedrijfsleiding. Mocht een van hen daadwerkelijk de strijd met Trump aangaan, dan komen de veranderingen in de economie hoger op de politieke agenda te staan dan ooit.
Wat gebeurde er in Nederland?
De omslag naar een economie waarin bedrijven zich vooral richten op de korte termijn is ook aan Nederland niet voorbijgegaan. Met name bij bedrijven met een beursnotering zijn de winstverwachtingen op de korte termijn een grote rol gaan spelen en is er een bonuscultuur ingevoerd. Topman Paul Polman verdiende mede daardoor 283 keer zoveel als de gemiddelde Unilevermedewerker. Gemiddeld verdient een topman 30 keer zoveel als zijn medewerkers, blijkt uit onderzoek van de Volkskrant. Ook de overnamemarkt maakt slachtoffers in Nederland.
Beroemd is Organon, dat een van de meest innovatieve farmaceutische bedrijven ter wereld was. In 2007 werd het opgekocht en afgebroken. Puur in het belang van de aandeelhouders, aldus de schrijvers van het boek De zaak Organon. Een ander voorbeeld is V&D, dat werd opgekocht door een investeerder die vervolgens al het vastgoed verkocht, de opbrengst uit het bedrijf haalde en het daarna weer verkocht. Het duurde niet lang voordat de hoge huurkosten V&D te veel werden.
Inmiddels lijkt er een momentum te zijn voor verandering. De tekortkomingen van het korte-termijnkapitalisme zijn zo evident dat zelfs de VVD zich gedwongen voelt de eigen kijk op de economie grondig te heroverwegen. In 2017 was het Henk Kamp die pleitte voor betere beschermingsconstructies tegen vijandige overnames. Nu is het fractievoorzitter Klaas Dijkhoff, die laat weten meer te zien in een ‘Philips-maatschappij’, waarbij bedrijven zich niet alleen richten op de hoogste winsten, dan in een ‘Uber-gemeenschap’, die vooral neemt en weinig geeft. De opmerkingen van de liberaal worden gebracht als de tussenstand van een denkproces, waarvan de komende tijd zal blijken hoe ver men precies aan het schuiven is.
Mahir Alkaya, SP-Tweede Kamerlid, is blij dat er veel ideeën zijn over manieren om de macht van aandeelhouders in te perken. Alkaya: ‘De verschillende opties om de machtsbalans in de onderneming te verbeteren hebben allemaal zo hun eigen voor- en nadelen. Onze voorkeur heeft het om werknemers meer mogelijkheden te geven om structureel tegenmacht te bieden aan aandeelhouders. Met een gouden aandeel, dat werkers precies die zeggenschap geeft, kunnen we dat bereiken.’
Spanning november 2019: Onze loonstrijd
- The Fight For 15 and a Union: ‘Rechtvaardig en waard om voor te vechten!’
- Vertrouwen in het eigen verhaal
- Boeing: Lage lonen en neerstortende vliegtuigen
- Jouw baas wordt rijker van je werk dan jijzelf
- Minder voor aandeelhouders is meer voor medewerkers
- Meer invloed met een sterkere vakbond
- Geen concurrentie tussen medewerkers
- Belasting op kapitaal moet omhoog
- Minimaal een fatsoenlijk bestaan